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Un phénomène en croissance continue pour tous les profiles et très prégnant chez les séniors
En 2024, la durée moyenne des arrêts maladie atteint 21,5 jours, un niveau inédit depuis la crise du Covid. Ce constat alarmant ne se limite plus aux métiers physiques ou pénibles. Chez les cadres également, le taux d’absentéisme continue sa progression, passant de 2,26 % à 2,29 %. L’absentéisme de longue durée poursuit également sa dégradation et de façon particulièrement significative chez les « séniors » avec une hausse record de 41% sur les 5 dernières années. Près d’1 senior /10 s’est absenté plus de 90 jours consécutifs en 2023.
Aujourd’hui, les ressources humaines identifient l’absentéisme comme la deuxième difficulté majeure, après le recrutement et devant le turnover. Cette problématique ne peut être traitée uniquement sous l’angle du curatif. Elle implique de repenser des dimensions fondamentales de la vie professionnelle, notamment celle de la fin de carrière.
Une génération en mutation, à la fois précieuse et vulnérable
La population active vieillit. D’ici 2030, un actif sur trois aura plus de 50 ans. Ces salariés représentent un levier stratégique pour les entreprises : ils détiennent un savoir-faire clé, une connaissance fine des processus, et un rôle stabilisateur dans les équipes.
Mais cette même génération est aussi confrontée à des fragilités spécifiques :
- une exposition accrue aux troubles musculosquelettiques et maladies chroniques ;
- une baisse de tolérance à certaines formes d’intensité du travail ;
- une perte de repères face aux transformations technologiques ou organisationnelles ;
- un sentiment de déclassement ou d’invisibilité dans les projets d’entreprise.
Ces réalités, couplées à un manque de reconnaissance ou de perspectives, alimentent un absentéisme parfois silencieux mais structurel.
Identifier les causes d’absentéisme propres à la fin de carrière
L’absentéisme des salariés en fin de carrière ne s’explique pas uniquement par des raisons médicales. Il résulte d’un faisceau de facteurs physiques, psychosociaux et organisationnels :
- une usure liée à l’intensité du travail ou à des conditions non adaptées à l’âge ;
- une difficulté à se projeter ou à trouver du sens dans les dernières années de carrière ;
- une faible anticipation de la transition vers la retraite, générant incertitudes et anxiété ;
- un manque d’accompagnement managérial ou RH ciblé sur cette tranche d’âge.
Ce sont souvent les salariés les plus expérimentés, pourtant fidèles et impliqués, qui finissent par décrocher, faute d’une stratégie d’inclusion durable à cette étape de leur parcours.
Construire une gestion proactive de la fin de carrière
Une politique de fin de carrière bien pensée ne se résume pas à des départs anticipés ou à une réduction d’activité. Elle vise à accompagner, valoriser et sécuriser la dernière étape de la vie professionnelle. Cela suppose de combiner plusieurs leviers complémentaires :
Aménagement des conditions de travail
- Réduction des efforts physiques et ergonomie adaptée.
- Horaires allégés ou flexibles, télétravail régulé, temps partiels aménagés.
- Possibilité de passer sur des missions moins exposées, sans perte de statut.
Entretien et projection
- Entretien de seconde partie de carrière dès 45 ou 50 ans.
- Bilan personnel et professionnel pour construire une trajectoire ajustée.
- Plans de fin de carrière intégrés dans les entretiens annuels et les GPEC.
Valorisation des compétences
- Mise en place de parcours de mentorat ou de tutorat.
- Intégration dans des missions de transmission des savoirs.
- Accès prioritaire à des fonctions transverses, de conseil ou de formation interne.
Soutien psychologique et accompagnement vers la retraite
- Ateliers sur le projet de vie post-retraite, coaching individuel.
- Information renforcée sur les droits, le calendrier de départ, les dispositifs de transition.
- Actions de sensibilisation à la prévention santé spécifique à cette tranche d’âge.
Culture managériale inclusive
- Formation des managers à la gestion intergénérationnelle.
- Lutte contre les stéréotypes liés à l’âge.
- Inclusion des enjeux de fin de carrière dans la stratégie RH globale.
Mesurer les impacts d’une politique de fin de carrière réussie
Les entreprises ayant investi dans une gestion active et personnalisée de la fin de carrière observent des résultats significatifs :
- réduction des arrêts longue durée ;
- regain d’engagement et de motivation chez les seniors ;
- meilleure fluidité dans la transmission des compétences ;
- climat social apaisé et sentiment d’utilité renforcé ;
- amélioration de l’image employeur et de la marque RH.
Ces effets ne se traduisent pas uniquement en bien-être au travail : ils agissent aussi sur la performance collective, la pérennité des savoirs, et la stabilité des équipes.
Conclusion
Réduire l’absentéisme passe par une vision globale de la carrière, et non par une approche centrée sur le court terme. La gestion de la fin de carrière, souvent négligée, est un levier essentiel pour concilier bien-être, engagement et performance.
En tant que courtier, nous accompagnons les dirigeants et les DRH dans cette démarche en proposant des solutions adaptées de prévention et de santé au travail.
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