Stratégie RSE, DRH, DAF : triptyque de la pérennité des entreprises ?

Stratégie RSE, DRH, DAF : triptyque de la pérennité des entreprises ?

Longtemps cantonnée aux services RH ou Communication, la stratégie RSE interroge aujourd’hui le rôle des Directions Administratives et Financières (DAF) dans sa mise en œuvre et son déploiement. Attractivité, performance, innovation : “c’est en travaillant main dans la main et en conciliant les enjeux humains et financiers que les entreprises parviendront à se développer durablement”, témoignent Philippe Jaubert et Sébastien Virey, respectivement Directeur des Ressources Humaines (DRH) et Directeur Administratif et Financier (DAF) de Delta assurances, filiale du Groupe candide.

 

La mutation des pratiques RH dans le contexte Covid

Si de nombreuses entreprises s’étaient déjà engagées dans la voie de la RSE, la crise Covid a eu l’effet d’un véritable accélérateur, modifiant leur rapport au monde et leurs enjeux de gouvernance. “Cette prise de conscience collective s’est traduite en premier lieu par des mesures liées à l’hygiène et à la sécurité des personnes, mais elle s’est très vite étendue au-delà de ce spectre, dans tous les aspects du quotidien de l’entreprise, avec en point d’orgue le bien-être au travail, explique Philippe Jaubert. Un contexte qui a notamment permis aux entreprises de tester puis, pour certaines, d’adopter le télétravail à grande échelle. “Le développement du télétravail et la mise en place du management à distance, avec les investissements que cela engendre en matière de formation pour les managers, ont profondément bouleversé nos façons d’interagir, mais aussi de recruter. Cela permet désormais aux entreprises de dépasser les limites géographiques et d’accéder à des profils qu’elles n’étaient pas en mesure d’aller chercher jusque-là.”

 

DAF & stratégie RSE : un rôle stratégique

Cette mutation ne se limite pas à la seule fonction managériale, elle est aussi financière, et les enjeux en matière de gestion budgétaire sont résolument stratégiques. “Cette nouvelle dynamique appelle des partis-pris forts, qui se répercutent de fait sur les directions financières. Le télétravail n’est pas qu’une affaire de liberté pour le salarié. Le revers de la médaille, c’est qu’il faut l’équiper pour qu’il travaille dans de bonnes conditions. Et cela demande des investissements conséquents : outils de travail (ordinateurs portables, sac à dos ou encore casques téléphoniques), indemnisation des frais d’équipement, d’électricité, de connexion internet, mais aussi financement du temps de travail dédié pour les ressources mobilisées en interne sur les groupes projets”, poursuit Sébastien Virey, DAF du groupe.

Pour de nombreuses entreprises, l’année écoulée a été l’occasion de structurer cette démarche et de lui donner de la visibilité, car communiquer de manière régulière auprès de l’ensemble des collaborateurs est indispensable pour favoriser l’adoption des bonnes pratiques au quotidien. Tri sélectif, covoiturage, transports doux, actions en faveur d’associations, mécénat : les initiatives sont nombreuses et variées. “Il est souvent difficile de prendre la mesure des actions menées et du travail réalisé en matière de stratégie RSE. Or la génération 3.0 attend de l’entreprise qu’elle porte ses valeurs mais aussi qu’elle les traduise en actions concrètes, en particulier en matière de bien-être au travail et d’impact sur l’environnement”, rappelle Philippe Jaubert. 

 

Stratégie RSE : de la nécessité d’une vision à long terme

Pour que cela fonctionne, ces orientations doivent-être pleinement intégrées aux objectifs de la direction en tant que priorités stratégiques, en collaboration avec les RH et la DAF.

“Il n’y a qu’en embarquant, dès le départ, l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise dans une réflexion collégiale et en adoptant une approche systémique que la stratégie RSE peut aller au-delà d’un effet de mode ou d’une somme d’initiatives isolées. Mais pour cela, l’amélioration continue des pratiques doit être au centre des préoccupations de la direction et devenir une priorité en termes d’investissements, condition sine qua non pour que l’entreprise parvienne à se développer sans perdre de vue ses valeurs”, explique Sébastien Virey.  “Dans un monde où les projections se font souvent à 3 ou 5 ans, une vision au long cours, en imaginant quelle sera l’entreprise dans 10 ou 20 ans, est indispensable au déploiement d’une stratégie RSE pérenne. Pour atteindre de tels objectifs de développement, l’épanouissement des collaborateurs, leur adhésion aux valeurs de l’entreprise, leur implication au quotidien doivent être une priorité pour la direction”, précise Philippe Jaubert.

 

La stratégie RSE : vecteur d’innovation

Levier stratégique d’innovation et vecteur d’épanouissement au travail, l’intrapreneuriat devient par ailleurs un enjeu majeur pour de nombreuses entreprises. “Pour attirer mais surtout retenir les talents, les entreprises doivent démontrer leur volonté d’encourager la curiosité, l’ouverture aux autres, l’audace et la volonté d’entreprendre”, poursuit Philippe Jaubert. L’esprit startup infuse désormais aussi bien dans les grands groupes que dans les PME, qui encouragent de plus en plus leurs salariés à soumettre leurs idées pour les mettre à l’étude, donnant lieu à de belles success stories. Certaines créent même des synergies avec des incubateurs externes et autres réseaux entrepreneuriaux locaux pour favoriser les transferts de compétences. “La mission d’une entreprise est d’apporter de la valeur à ses clients, et c’est précisément en développant de nouvelles offres de services innovants, en complément de leur cœur de métier, qu’elles sont en mesure de leur apporter le “petit plus” qui fait la différence. Or développer l’intrapreneuriat, constituer des groupes projets implique de dégager du temps pour les équipes, les managers. C’est un véritable investissement, un pari sur le long terme, tout comme l’est la R&D”, poursuit Sébastien Virey.

“Les entreprises qui ont un temps d’avance sont celles qui ont intégré qu’elles peuvent et doivent créer les conditions propices au bien-être et à l’épanouissement de leurs collaborateurs, en résonance avec leurs valeurs et leur philosophie. Mais pour que la démarche soit pérenne et que la dynamique d’innovation et d’amélioration continue s’installe durablement, elles doivent se donner les moyens de leurs ambitions, conclut Philippe Jaubert. 

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